Можно ли Вам доверять? ...или почему влияние основано на доверии

доверие

Как воспринимают вас люди, особенно в критических ситуациях? Как ощущают они самих себя, общаясь с вами? Кажется ли им, что с ними обращаются по-честному, с уважением, или же они знают, что вы не умеете контролировать свои эмоции и выплескиваете их на окружающих? Если они привыкли к несправедливости, берегитесь: ваше поведение небезразлично тем, кем вы руководите. Качество их работы, их трудолюбие и усердие, готовность вложиться в работу – все существенно зависит от того, какого человека они видят в вас.

Доверие – основа любого вида влияния за исключением грубого принуждения. Во всех культурах это важнейший фактор эффективных отношений.

Можно ли вам доверять? Доверие, уважение, репутация, надежность – как не называй, все сводится к одному: верят ли люди, что на вас можно рассчитывать, что вы поступите правильно?

Вы-то сами, скорее всего, считаете себя надежным человеком, но приходило ли вам в голову, что люди могут и не полагаться на вас, как на менеджера? Уверены ли ваши подчиненные в том, что босс всегда поступает правильно? Ответ на вопрос очень важен: от него зависит, признают ли ваш авторитет и сосредоточатся ли полностью на работе. В конечном счете, именно способность вызывать к себе доверие определяет ваш успех. Доверие к боссу – источник его влияния.

Прежде всего нужно определить, что есть доверие, а что к нему не относится. Не нужно всем нравится, не старайтесь быть «хорошим».

Доверие состоит из двух аспектов:
1. Люди доверяют вашей компетентности
2. Люди полагаются на вашу принципиальность

Первый элемент доверия: компетентность

Признают ли ваши подчиненные вашу компетентность? Компетентность предполагает, что вы знаете что делать, и как. То есть, у вас есть необходимые для босса навыки. Вера в вашу компетентность возрастает по мере того, как подчиненные раз за разом убеждаются в том, что вы знаете «что» и «как», а в особенности по мере того, как у вас появляются первые убедительные успехи.

Компетентность босса состоит из трех элементов: технического, операционного и политического.

Техническая компетентность
Техническая компетентность – это знание, что нужно делать. Обладание технической компетентностью не подразумевает, что вы – эксперт, что лучше каждого из подчиненных разбираетесь в его работе. Это попросту невозможно, хотя многие руководители понапрасну тратят время, пытаясь разыграть такую роль. О работе и способах ее выполнения нужно знать достаточно, чтобы направлять других, а главное – чтобы принимать разумные решения. Перестать изображать из себя эксперта особенно трудно для менеджера, который сам участвует в разработке продукта – ему кажется, будто это и есть ключевая роль. Но если вы не знаете свой бизнес и не понимаете роль менеджера, как же ваши подчиненные могут ожидать от вас верных решений?

Операционная компетентность
Техническая компетентность – это то, что вы знаете. Операционная компетентность – это умение применить свои знания. Знать и делать – это не одно и то же. В любом деле, даже в менеджерском, нужно соображать, где и когда пускать в ход свои технические знания. К примеру, вы видите, что вам нужен план действий, но это еще не значит, что вы сумеете его составить. И если вы видите, что кому-то из подчиненных приходится тяжко, и сознаете необходимость поддержать его, из этого еще не следует, что вы сумеете помочь. Операционная компетентность – это умение эффективно применять знания на практике.

Политическая компетентность
Возглавляемая вами команда входит в некую более крупную организацию, и вам нужно эффективно функционировать в этом контексте, то есть знать, как живут организации вообще, и ваша в частности. Политическая компетентность предполагает знание о том, кто что делает и как повлиять на этих людей. «Хуже нет, чем работать на беспомощного босса», — заявил начальнику откровенный подчиненный – работать на босса, который ничего не может добиться на уровне организации.

Второй элемент доверия: принципиальность

Принципиальность – наличие определенной системы ценностей, которой вы следуете. Наличие внутреннего компаса. Компетентность – это знание о том, что нужно сделать, и как этого добиться, а принципиальность – это в первую очередь решимость поступать правильно. Коллеги хотят знать ваши намерения, а предсказать их они могут только с учетом ваших принципов и побуждений.

Вот почему ваши высказывания, и ваши действия подвергаются кристальному анализу: в них подчиненные ищут намек на будущее. Они хотят понять ваш образ мыслей и чувств и что для вас важно. Вы должны быть к этому готовы, ведь вы и сами также присматривались и продолжаете присматриваться к новому начальнику.

Один менеджер вскоре после назначения на должность сказал: «Я-то знаю, что я человек приличный, и вроде как ждал, что люди сразу это разглядят, а они смотрели на меня с подозрением – мол, ты еще заслужи, чтобы тебе доверяли».

Доверие – это уверенность подчиненных в том, что вы поступите правильно. Конечно, понятие правильности у всех свое, и при этом есть общие правильные вещи, на которые следует обращать внимание любому руководителю. Они сформированы ниже в форме вопросов. Вопросы заставят вас всерьез призадуматься над своим характером ошибками. Вопросы сформулированы с точки зрения других. Сейчас важно понять не ваше представление о себе, а то, что думают о вас другие – ведь вам с ними работать.

Принципиальность: команда видит, что вы цените работу

Доверились бы вы боссу, который рассматривает работу лишь как способ добыть пропитание? А как насчет босса, который не ценит качество, или присваивает плоды вашего труда? Разве вы смогли бы положиться на его решения? А если человек больше дорожит собой и своими успехами, чем делом? Если работа в его глазах – лишь средство для достижения эгоистических целей? Как обстоит у вас дело с этим аспектом характера?

Цените ли вы работу своей команды?
Если бы вдруг не стало вашей группы, и того, что она делает, насколько существенно бы изменился мир? Если вы сами не верите в важность своего дела, кто поверит вам? Можно ли считать принципиальным босса, который цинично относится к своей работе и работе своих людей?

Видно ли коллегам, что вы трудитесь изо всех сил?
К трудовой этике люди относятся со всем уважением и склонны доверять менеджеру, который и сам не жалеет сил – готовится к рабочему дню, всегда в курсе дела, серьезно относится к работе. Если вы добросовестно трудитесь на своем посту, это свидетельствует о вашем уважении к работе команды и нацеленности на успех.

Не расходится ли ваше слово с делом?
Соответствуют ли ваши поступки тем принципам и стандартам, которых вы требуете от других? Последовательны ли вы в своих убеждениях, словах и делах? Проявляете ли такую преданность делу, которой ждете от подчиненных? Идете ли на жертвы, к каким побуждаете других?  Менеджер не вправе делать самому себе поблажки.

Согласятся ли ваши подчиненные с утверждением, что вы больше заботитесь о команде и о ее работе, чем о самом себе?
Те, кто работает на вас, сразу заметят, если вы сосредоточены лишь на своей карьере, а прочие вас интересуют постольку поскольку способствуют вашему успеху. Соотношение «я» и «мы» в ваших мыслях не останется скрытым, и если на первом месте у вас «я», не рассчитывайте получить от подчиненных больше времени и старания, чем строго необходимо для сохранения их рабочего места или для их личного успеха, но не вашего. Выходя из офиса в конце рабочего дня, о чем вы размышляете – о своих достижениях или о том, что удалось сделать группе? От чего получаете большее удовольствие – от своих успехов, или от успехов команды в целом? Большинство менеджеров сознают необходимость перейти от «я» к «мы», но никак не могут отрешиться от собственных заслуг. Прежние успехи в роли одинокой звезды мешают столь радикально сменить представления о том, каковы отныне должны быть их достижения. Значит ли это, что пришла пора отрешиться о мечты о личном успехе? Вовсе нет. Этого разве чо от святого можно требовать. Однако пора выйти за пределы собственных амбиций и сосредоточиться на успехе своей группы и организации в целом. Еще один парадокс: теперь жажда личного успеха будет утоляться достижениями тех, кто работает на вас.

Принципиальность: команда видит, что вы цените каждого как человека

Получают ли подчиненные от вас искреннюю заботу?
Любым отношениям, в том числе отношениям босса с подчиненными, присуща также эмоциональная сторона. Насколько искренне вы желаете успеха своей команде – и всей в целом, и каждому по отдельности? Значат ли для вас эти люди что-нибудь сверх их роли на работе? Вы вообще воспринимаете их как людей? Если с кем-то из них случится несчастье, насколько искренне вы посочувствуете ему или ей? Отражается и забота о подчиненных в ваших словах и делах? Такого рода эмоции ведь не подделаешь, а если вам плевать на других, с чего вдруг кто-нибудь станет думать о вас и о работе, которую вы заставляете их делать?

Знают ли подчиненные, что вы учитываете их интересы, даже когда принимаете нелегкие решения?
Соблюдать этику тем более необходимо, тем более, что вы не можете всегда и во всем удовлетворять желания ваших подчиненных. Когда ради общего блага приходится разочаровывать ожидания отдельных членов группы, это могут принять как симптом вашей холодности и равнодушия, если только вы не сумеете показать, насколько серьезно вы воспринимаете интересы окружающих, учитываете их, когда ищите решения, и как вы сочувствуете переживаниям тех, кого вынуждены были «обидеть».

Видят ли ваши подчиненные, что вы в любых обстоятельствах стремитесь поддержать в них самоуважение и чувство собственного достоинства?
Насколько вы щедры? Умеете ли хвалить при всех, а критиковать с глазу на глаз? Уважительно ли беседуете с коллегами? Когда вам приходится уволить не справляющегося с делом работника, позволяете ли вы ему уйти с достоинством? Простой, но весьма красноречивый показатель: говорите ли вы «спасибо» и «пожалуйста» девушке в приемной и разносчику почты? Для примера, случай. Однажды большой начальник пригласил кандидата на должность заместителя отужинать вместе – и отказал ему из за того, что тот нагрубил официантке.

До какой степени вы разделяете точку зрения своих людей?
Требуется эмпатия, способность понять, как видит ситуацию другой человек и почему он так на нее реагирует. Вы вовсе не обязаны соглашаться и принимать чужую точку зрения, но понимать ее – должны. Подчеркнем: вы не должны переходить на позицию другого человека, но должны посмотреть его глазами, с точки зрения его опыта, его ценностей и потребностей.

Не ощущается ли в вас предвзятости по отношению к личным особенностям?
По мере того, как круг работников компании становится все более разнообразным, возрастает важность этого вопроса. Как вы реагируете на существенные отличия в традициях и культуре, в опыте, во внешности, в речи и стиле поведения. Многие менеджеры далеко не сразу привыкают к мысли, что управляют отнюдь не клонами самих себе, но лишь когда они признают индивидуальность каждого и проникнуться к ней уважением, они смогут руководить эффективно.

Признают ли подчиненные ваше обращение с ними эффективным?
Справедливость не подразумевает единообразия. Все люди разные. «Справедливо будет обращаться с каждым по своему», — убедилась одна руководительница, заметив, что один из ее подчиненных отзывается, лишь когда его берут на «слабо», в то время, как других подобный тон отталкивает. Правильно будет сформулировать вопрос так: все ли ваши подчиненные готовы подтвердить, что получают от вас то, в чем нуждаются для работы? И главное – считают ли они ваше обращение с каждым из них справедливым, не подозревают ли в фаворитизме?

Считают ли люди, что вы умеете слушать?
Вам может показаться, что вы умеете слушать, но вот что значит слушать по-настоящему: вы можете, выслушав чужое мнение, изменить свое? Если нет, то вы разве что прикидываетесь, будто слушаете. Слушать – не пассивное занятие, вы должны слушать активно, задавать вопросы, докапываться до сути сказанного. Не слов, выражающих заинтересованность, ждут от вас, а активного, проявляющегося главным образом невербально, интереса: учитывается язык тела, интонация, манеры.

Достаточно ли вы доверяете подчиненным, чтобы делиться властью?
Доверие – улица с двусторонним движением: чтобы получить доверие, надо оказать доверие. Когда вы делитесь своей властью, наделяете подчиненного правом принимать самостоятельный решения, это и высший момент менеджмента, и признак истинного доверия.

Принципиальность: команда видит, что вы стабильны и в работе на вас можно положиться

Эмоциональная зрелость, мудрость, стабильность – слов опять таки много, а смысл один: вы умеете эффективно справляться со своими и чужими эмоциями в контексте работы. От вас требуется умение распознавать свои и чужие эмоции, но не поддаваться им. Это умение называется эмоциональной зрелостью или компетентностью, и на посту руководителя быстро станет ясно, в какой мере вы им обладаете.

Хорошо ли вы справляетесь со своими эмоциями на работе?
Ваша реакция всегда должна быть позитивной, дальновидной и направленной на достижение интересов группы в целом. Подчиненные перенимают ваши реакции. Один менеджер говорил: «На работе я не имею права быть пессимистом. Энтузиазм начальника непосредственно передается подчиненным, от этого зависит, будут ли они стараться».  Другой придумал сравнение: «Уподобься утке на воде: с берега кажется, что ты плывешь беззаботно, а на самом деле, ты гребешь, как бешенный»

Насколько вы деликатны?
Менеджеру приходится выслушивать и весьма личную информацию. Могут ли подчиненные надеяться, что эти сведения вы сохраните в тайне, что пользоваться ими будете тактично и осмотрительно? Не вмешиваетесь ли вы в сплетни своей команды?

Уверены ли подчиненные, что их промахи подвергнуться конструктивной критике?
Одно из самых чувствительных для подчиненного «мест» — как начальник воспринимает ошибки. Никто не может рассчитывать на снисхождение, если ошибки повторяются бесконечно или влекут за собой тяжелые последствия. Но каждый человек время от времени ошибается. Как поступит босс: накажет? Добавит унижения? Или поможет человеку встать на ноги, исправить ошибку, научиться избегать ее в будущем?

Стараетесь ли вы узнать мнение своих подчиненных, открыты ли для критики?
В какой мере вы поощряете в подчинены откровенность? Готовы ли выслушать критику, не обидевшись, не обозлившись, не переходя к обороне, даже если мнение подчиненного покажется слишком суровым или даже несправедливым?

Скажут ли о вас подчиненные, что вы умеете признавать собственные промахи, невежество или другие недостатки?
Некоторые менеджеры усугубляют проблему, отказываясь от помощи и не желая признаваться в невежестве по какому бы то ни было вопросу.  Как же, их заподозрят в слабости, в неспособности! Случалось ли вам обращаться к подчиненным с такими словами: «Я виноват», «Я ошибся», «Я был не прав», «Я не знаю», «Не могли бы вы мне помочь?», «Объясните, пожалуйста, я плохо в этом разбираюсь», «Как вы думаете?», «Как бы вы поступи?». Очень нужные слова. Они ведут босса к знанию, к более точным решениям и нужному выбору, а также восстанавливают утраченное доверие, исцеляют отношения. Хоть вы и начальник, не стесняйтесь при случае пускать эти слова в ход. Люди ведь и так видят, когда вы допускаете ошибки, бываете неправы, нуждаетесь в помощи, и им станет легче, если они убедятся, что вы и сами сознаете свою слабость – они проникнутся к вам уважением. Конечно же, здесь главное не переборщить. По одну сторону едва заметной границы люди будут уважать вашу честность и готовность откровенно признавать свои слабости, по другую – если только и говорить, что о своих ошибках и неуверенности, доверие к вам будет падать. Поэтому в любой ситуации, нужно нащупать эту линию и оставаться на стороне добра.

Видят ли ваши подчиненные вашу готовность и умение разбираться с их эмоциями?
Вы не должны попросту мириться с чужими эмоциями – от вас требуется нечто большее. Вы должны признавать их и признавать активно, принимать всерьез, даже если считаете какие-то эмоции неуместными, даже если они направлены на вас и есть в них привкус личной агрессии. Иной раз бывает достаточно дать человеку выговориться, не отмахиваться от его чувств. Разумеется, вы не в коем случае не должны допускать поступки, выходящие за границы пристойности, вежливости, взаимного уважения. Не воспринимаете ли вы чужие эмоции так, будто они направлены против вас лично? Вы считаете, что любое проявление гнева или досады вызвано вами лично? Главное помнить, что и позитивные, и негативные эмоции в значительной мере направлены на вас, но как на босса, на вашу роль, а не на вас лично.

Видят ли подчиненные, что вы способны отойти в сторону и взять эмоциональную ситуацию под контроль?
Образно выражаясь, а порой и буквально, иногда нужно отступить в сторону и объективно оценить ситуацию. Вдохните поглубже, выпейте чашечку кофе, досчитайте до 10, и т.д. При недостатке самоконтроля у вас вырвется спонтанный необдуманный ответ, или ваше решение склонится в другую сторону, и будет нанесен ущерб, который придется немалыми усилиями исправлять. Полезнее всего в таких ситуациях разделять личность и роль. Это непросто, особенно для умного человека, привыкшего полагаться на свои впечатления и быстро делать выводы. Надо замедлить мыслительный процесс, провести предварительную диагностику, не бросаться в контратаку, отвечать обдуманно и ни в коем случае не поддаваться чужим эмоциям. Да, это трудно, потому что эти эмоции зачастую воспринимаются лично, а порой и предъявляются лично вам.

Принципиальность: у вас сильный характер и вы не сдаетесь

Разочарования и провалы неизбежны в жизни каждого из нас. Вся загвоздка в том, как вы их примете. Сможете ли продолжать путь? Найдете ли способ продвигаться к цели? Вот как описывает это крупный начальник одной весьма успешной компании: «Менеджеру требуется сильный характер. Не раздутое это, не «мне, мне, мне» — этого у нас не терпят. Такой человек и дня у нас не продержится. Надо быть крепким и помнить, кто ты есть и чего добиваешься. Побили тебя – ты снова встаешь. Человек сможет подняться, если он сосредоточен на своем еле и знает, чего добивается он сам и его команда».

Это хорошая и правильная самоуверенность. Здоровое «я» — сильное, не раздутое – основа всех остальных сторон характера: уважая себя, учишься ценить и уважать других людей, сочувствовать им, принимать от них критику, учишься и меняешься, продвигаешься к духовной зрелости. Это основа наших отношений с миром, и мнение подчиненных о начальнике тоже проистекает отсюда. Большое «я» раздувается. Пытаясь скрыть неуверенность и слабость. Но сильное «я» выносливо и непобедимо, потому что его интересует нечто за его пределами. Раздутое «я» не заботится ни о ком, кроме себя.

Сильное «я» поможет вам завоевать доверие, позволит вам вести переговоры открыто и честно, и выслушать даже негативное отношение к себе и к ситуации.

Чтоб открываться людям, нужно демонстрировать компетентность и принципиальность. Во имя доверия придется потрудится и объяснить, чему вы, как менеджер, придаете особую ценность, как работаете, чего ждете от других, кто вы такой.

(Линда Хилл, Кент Лайнбек «Трудно быть боссом: модели успешного лидерства»)

Вы можете оставить комментарий, или ссылку на Ваш сайт.

8 комментариев к записи “Можно ли Вам доверять? ...или почему влияние основано на доверии”

  1. Светлана:

    Наташа, в очередной раз не нарадуюсь насколько точно подобраны слова по каждой раскрытой теме.

    Считаю, что, если тот руководитель, который хоть раз прочитает эту статью, задумается над этим вопросом, и (при необходимости) что-то поменяет. Думаю, что тогда во многих коллективах под хорошим руководством будут царить профессионализм, спокойствие и командная работа.

    Ведь правду говорят, что если хочешь что-то изменить в своей жизни — начни себя :-)

    Большое спасибо за проделанную работу!

    • Света, согласна на 100% ))

      Очень многие моменты мотивируют быть лучше с каждым днем. «Лучше, чем вчера» :) И это правда ценно :)

      Спасибо за отзыв!

      • Светлана:

        И тебе спасибо за то, что с таким профессионализмом и радостью делишься опытом!

        Всегда жду с нетерпением новые видео и статьи :-)

  2. Amadey.net@Ne Mozart:

    Думал ,что видео пропустил...но нет,ничего не упущено.я спокоен:)

  3. Анатолий:

    Хорошая статья. Спасибо, Наталия!

Оставить комментарий

wp_footer(); echo get_theme_option("footer") . "\n"; ?>